Responsabilisation

Délégation versus autonomisation

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Trop souvent, il y a des dirigeants et des gestionnaires qui ne sont pas conscients de la différence entre délégation et autonomisation. Lorsqu’il y a besoin de déléguer, ils donnent du pouvoir et vice versa. Pour déterminer si le leader doit déléguer ou responsabiliser, il doit avoir une bonne compréhension de ce que ces deux mots signifient et également comprendre la nature de la situation au sein de l’organisation pour voir quelle est la meilleure option.

Le dictionnaire Longman définit la «délégation» comme le processus par lequel quelqu’un d’autre reçoit le pouvoir ou travaille afin qu’il soit responsable d’une partie de ce qu’il fait normalement.

L’autonomisation, d’autre part, est définie comme: «donner à quelqu’un plus de contrôle sur sa propre vie ou situation».

Lorsqu’une personne est déléguée pour faire quelque chose, elle doit suivre un certain ensemble de règles ou de protocole pour le faire. Cela les obligerait à consulter constamment la personne qui leur a délégué la tâche. Il peut ne pas y avoir beaucoup de place pour l’improvisation si nécessaire. En conséquence, le personnel ne peut pas utiliser son initiative et proposer des solutions entrepreneuriales.

Habituellement, dans la délégation, la préoccupation de la personne fait partie du problème, tandis que lorsque vous responsabilisez quelqu’un avec une tâche ou une situation particulière, il peut à la place faire partie de la solution.

Prenons l’exemple de Tom, dont le patron Jane lui a dit qu’il était désormais responsable du département marketing. On s’attend à ce que Tom dirige le département comme il l’entend. On dit à Tom de faire tout ce qu’il faut pour augmenter les chiffres. Cependant, Jane dit également à Tom que pour toute nouvelle initiative qu’il souhaite mettre en œuvre, il doit d’abord se renseigner et obtenir sa permission. Dans cette situation, ce que Jane a fait a en fait été délégué une tâche spécifique à Tom et Tom n’a pas beaucoup d’influence pour faire ce qu’il pense être nécessaire sans obtenir la permission de Jane.

Cependant, si Jane parlait à Tom des problèmes rencontrés par le département marketing et lui demandait de lui faire des recommandations et de lui demander de prendre en charge le département et de le renverser, cela reviendrait à une autonomisation efficace.

Il n’est pas toujours possible de renforcer le personnel car la nature du travail peut parfois être telle que le chef doit avoir un contrôle efficace et sera responsable de toute série d’événements qui se produisent. Cependant, il existe de nombreuses situations dans lesquelles, en tant que leader, vous pouvez apprendre à responsabiliser plutôt qu’à déléguer. L’autonomisation est une méthode beaucoup plus efficace pour diriger les gens, car les personnes que vous dirigez ont la possibilité de découvrir leurs forces et leurs faiblesses. Cela vous permet également d’être en position de leadership pour évaluer la compétence des personnes que vous dirigez et voir comment vous pouvez maximiser leur potentiel individuel. Comme le dit Jack Hyles, “N’utilisez pas vos employés pour créer un excellent travail; utilisez votre travail pour former des gens formidables.” C’est fondamentalement l’incarnation du concept d’autonomisation. Lorsque vous responsabilisez les personnes que vous dirigez, elles seront en mesure d’assumer la responsabilité de ce qu’elles doivent faire. Ils seront plus motivés pour atteindre les objectifs pour lesquels vous les avez fixés. Contrairement à la délégation, lorsque vous autorisez, vous n’avez pas besoin d’être constamment là pour faire le travail.

Voici quelques points à considérer avant de décider de renoncer au pouvoir:

Nature du projet

La nature du projet vous habilite-t-elle? Si vous êtes déjà chargé de superviser un projet particulier, voyez s’il est logique de responsabiliser. Les personnes qui travaillent pour vous doivent avoir le niveau de compétence pour travailler de manière autonome afin que vous puissiez vous renforcer. Il existe un certain nombre de projets que vous seul pouvez superviser, et dans une telle situation, déléguer la tâche peut être une meilleure option que l’autonomisation. Le danger de l’autonomisation est que vous devez être prêt à échouer et lorsque cela se produit, vous devez avoir un plan d’urgence afin de pouvoir remettre le projet sur les rails. Vous ne pouvez y parvenir que si vous connaissez à cent pour cent vos rôles et responsabilités dans le projet donné.

Soyez un mentor

Lorsque vous autorisez quelqu’un, vous êtes automatiquement promu au rôle sacré de mentor. Contrairement à un coach, le rôle du mentor est différent en ce sens que vous devez comprendre la façon dont votre mentoré pense et fonctionne. Vous devez ensuite améliorer leurs compétences en leur montrant comment ce qu’ils font peut être amélioré. Être mentor nécessite de la patience, de la persévérance et de la confiance en la personne ou les personnes que vous guidez. Vous devez montrer que vous êtes accessible et quelqu’un de critique sans être autoritaire.

Lignes directrices mesurables

Vous devez créer des directives mesurables que les personnes que vous êtes autorisé à suivre. Les lignes directrices devraient fournir à la personne habilitée un repère dont elle sait qu’elle doit être atteinte. Ces lignes directrices que vous définissez devraient également donner aux gens une certaine flexibilité pour faire les choses à leur manière tant que l’objectif ultime est atteint. Dans le même temps, il est également important que vous restiez informé pour savoir ce qui se passe afin que vous puissiez aider votre équipe à atteindre son objectif. Il y a des dirigeants qui donnent le pouvoir et se lavent les mains, pour ainsi dire, de leur responsabilité. Il ne s’agit pas vraiment de responsabiliser, mais plutôt de pousser la responsabilité. En tant que leader, il est important que vous restiez attaché à vos rôles et responsabilités. En fin de compte, vous devez avoir le désir de tirer le meilleur parti de votre personnel.

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