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Ethique et leadership

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Du Black Monday 1987, Enron en 2001 et la crise financière de 2008; l’éthique des affaires a pris une place prépondérante dans les conversations quotidiennes. Il est juste de dire que nos institutions financières et collaboratives ne sont pas les seuls segments de la société confrontés à des scandales. Néanmoins, à cause de l’exploitation des ressources naturelles, des pénuries alimentaires, de la pauvreté, des pandémies, de la pollution et du terrorisme; un certain nombre d’experts de plus en plus nombreux considèrent que ces dilemmes contribuent au déclin éthique de nos sites commerciaux. Les scandales passés et présents dans notre monde des affaires légitiment ce point de vue. Beaucoup pensent que notre souci du succès et de la richesse appuie cet argument. La situation financière actuelle de notre pays soulève de fortes questions sur la moralité des affaires, en particulier sur le leadership éthique. Lors de la réflexion et du développement du leadership éthique, les théories ou modèles relatifs doivent être mis en perspective. Selon certains chercheurs, la littérature sur le leadership éthique se concentre sur les philosophies de l’éthique de la vertu et de la déontologie sur la cohérence (Knights et O’Leary, 2006). Théories conséquentialistes (c’est-à-dire appliquer la moralité pour un gain personnel; et l’utilitarisme, le bonheur du plus grand nombre est le plus grand bien). Les aspects fondamentaux sont les actes «du bien et du mal»; et le plaisir est «bon» et la douleur est «mauvaise». Ces idéologies de cause à effet peuvent sembler «unidimensionnelles» et redondantes dans l’obtention des résultats. Contrairement à; l’éthique fondée sur les droits, telle que la déontologie, promeut l’équité, l’égalité, la véracité et la liberté.

Cependant, la déontologie peut être polyvalente et lourde pour la plupart des modèles commerciaux. Certains pourraient soutenir qu’une éthique fondée sur les droits sur le lieu de travail conduirait à des délibérations constantes sur les politiques et les règlements qui pourraient en fin de compte entraver la fonction et le but de l’organisation (Knights et O’Leary). Cependant, une adhésion impulsive à la moralité bureaucratique peut rendre notre jugement moral insensible. En d’autres termes, des dilemmes moraux sont nécessaires lorsque nous sommes confrontés à des pratiques de travail douteuses. Une considération pour le leadership est d’intégrer ce qu’on appelle «l’éthique de la vertu qui englobe la compassion et l’honnêteté. Contrairement au modèle fondé sur les droits, l’éthique de la vertu se concentre sur le développement du caractère d’un individu plutôt que sur l’action. Par la suite, les leaders contingents et situationnels sont considérés comme plus psychologiques et indépendants. En termes de base, le leadership situationnel fait référence à la personnalité d’un individu ou à des facteurs externes où le leadership d’urgence correspond au ou aux traits appropriés pour une condition spécifique. Pourtant, de plus en plus d’experts recherchent des approches collectives pour diriger, car il n’y a pas de moyen supérieur de leadership. Les modèles collaboratifs et basés sur la valeur semblent être plus complémentaires que les paradigmes de contrôle et basés sur les résultats. De plus, en combinant l’éthique de la vertu, la déontologie et le conséquentisme; un système efficace de communication et d’incitation doit être mis en place pour promouvoir davantage le comportement éthique (Whetstone, 2001; Trevino et al., 2003; ctd in Knights & O’Leary, 2006). Des philosophes comme Aristote et Thomas d’Aquin considèrent que la vertu de responsabilité et de bonne conduite et obligations envers les autres est d’une importance primordiale.

Cependant, nous devons abandonner notre souci de nous-mêmes et privilégier l’affirmation sociale et l’approbation des images économiques et symboliques. La cupidité et la vanité remplacent généralement la responsabilité éthique. L’éthique a plus à voir avec le jugement qu’avec le caractère et montre qui nous sommes par rapport aux autres (Knights et O’Leary, 2006). Pour coexister, nous devons être responsables de nous-mêmes envers les autres. L’ordre social nécessite des règles et des restrictions. Dans le contexte, l’éthique de la responsabilité peut certainement être appliquée à la théorie du leadership serviteur, qui peut être assimilée aux philosophies de Jésus et de Gandhi. La théorie du leadership serviteur identifie 10 traits des leaders serviteurs: l’écoute, l’empathie, la guérison, la conscience, la croyance, l’imagination, la prévoyance, l’intendance, l’engagement envers la croissance des autres et le renforcement de la communauté (Parris et Peachey, 2013). En donnant le bon exemple, le serviteur a tendance à répondre aux besoins des autres. Par la suite, introduit par Robert K.Greenleaf en 1970, des écrivains tels que Ken Blanchard et Larry Spears ont adopté sa philosophie et l’ont incorporée dans d’autres théories du leadership telles que le leadership situationnel (www.situational.com), 2010. Les leaders serviteurs se considèrent comme des communicateurs compatissants qui sont des penseurs de systèmes qui ne croient pas en une chaîne de commandement. Au lieu de cela, ils mettent l’accent sur le dévouement personnel, l’éthique, la confiance et la collaboration pour la croissance organisationnelle grâce au travail d’équipe.

Une extension du principe collectif ou d’équipe des Servant Leaders est décrite dans la recherche de Mendez (2009) dans laquelle le leadership collectif a été analysé. Cet auteur a expliqué deux facettes de ce style de leadership; Partage du leadership et répartition du leadership. Leadership La vision commune de l’équipe est déterminée par tous les membres. Cette approche permet aux membres de remettre en question des modèles et des idées établis discutables et de proposer de nouvelles solutions à d’anciens problèmes. Dans Leadership Distribution, Mendez déclare … “Une équipe présentera une distribution élevée lorsque l’équipe s’appuie sur un membre pour établir la vision de l’équipe, un autre pour développer des objectifs spécifiques et établir des procédures et des routines, sur un troisième pour éviter les conflits entre les membres de l’équipe et pour s’assurer que les idées de tous les membres sont entendues ». D’autres sont d’accord avec le modèle de leadership collectif de Mendez. Pour créer une atmosphère de collaboration, les dirigeants doivent considérer ce dont le groupe a besoin en termes de tâches liées au travail, en établissant des relations les uns avec les autres et en établissant des objectifs communs (Kouzes et Posner, 2007). Tant le chef de service que l’approche collective / d’équipe intègrent des caractéristiques et des méthodes éthiques fondamentales de la même manière que le leadership transformationnel. Essentiellement, Kouzes et Posner définissent le leadership transformationnel comme l’infusion de l’énergie des gens dans des stratégies. Selon ces auteurs, la principale distinction entre le leadership transformationnel et transactionnel est que les buts et les objectifs sont liés, mais séparés. Le leadership transactionnel est également appelé «leadership managérial», qui implique la motivation et fait appel à l’intérêt personnel des suiveurs. L’approche transactionnelle se concentre sur le rôle de supervision, d’organisation et de performance du groupe. Enfin, les futurs modèles de leadership doivent être universellement malléables; ou une compilation de théories qui permettent flexibilité et compatibilité. Cela permet de combler de nouvelles niches de conception organisationnelle et de besoins des consommateurs.

Références

Knights, D. et O’Leary, M. (2006). Leadership, éthique et responsabilité envers l’autre. Journal of Business Ethics. 67 (2), pp. 125-137.

Kouzes, JM et Posner, BZ (2007). Le défi du leadership. 4e édition. Jossey-Bass; San Francisco, Californie

Mendez, MJ (2009). Un regard plus attentif sur le leadership collectif: le leadership est-il partagé ou réparti? Dissertation, New Mexico State University; 131 p.

Parris, DL et Peachey, JW (2013). Une revue systématique de la littérature sur la théorie du leadership serviteur dans des contextes organisationnels. Journal of Business Ethics, Vol. 113, n ° 3 (mars 2013), pp. 377-393

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