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Leadership serviteur: les relations d’un leader

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Le travail principal d’un leader n’est pas de maintenir les machines en mouvement, mais d’aider à vivre et à servir ceux qui sont sous sa direction. Bien que 1 Timothy fût une déclaration faisant autorité à laquelle il fallait implicitement obéir, elle se caractérisait par le renforcement gracieux et la liberté aimante que l’on attendrait d’une lettre à un ami ou à un collègue. Paul salue Timothée comme son «propre fils dans la foi». Il voulait que Timothée accomplisse la volonté de Dieu pour sa vie. (1 Timothée 1:18). Nous pouvons voir la préoccupation de Paul pour la santé spirituelle de Timothy (1 Timothée 4: 12-16, 6: 11-16), ainsi que sa santé physique (1 Timothée 5:23). “Les dirigeants n’ont pas peur des forces de leurs employés – c’est-à-dire qu’ils nourrissent les talents et facilitent les synergies dans les relations.” 2

Le leadership est une relation continue entre le leader et les supérieurs, les collègues, les consommateurs et les suiveurs. «Parce que la relation personnelle définit la qualité existante de l’interaction interpersonnelle entre le leader et les suiveurs potentiels, les suiveurs ne rejoindront pas le leader sans la relation requise. Le leadership est la relation. 3. Les dirigeants ont besoin de nombreuses compétences pour gérer les relations avec toutes les parties prenantes clés, y compris les supérieurs, les collègues et les parties extérieures. “Le comportement relationnel est le degré auquel le leader s’engage dans une communication bidirectionnelle ou multiple. Il comprend l’écoute, l’encouragement, la facilitation, la clarification et la fourniture d’un soutien socio-émotionnel.” 4. Le but de la relation est de donner à chacun la possibilité de grandir et de contribuer à son plein potentiel et de se renforcer au milieu des différences.

Les leaders façonnent-ils ou sont-ils façonnés par la culture? Tous les deux! Le subconscient culturel de l’organisation voit les forces dans les différences. Les différences que les gens apportent avec eux au sein de l’organisation influencent donc non seulement la culture organisationnelle, mais aussi la manière dont les dirigeants réagissent aux différences. L’apôtre Paul était un missionnaire interculturel, un juif qui s’efforçait d’être «tout pour tous les hommes» afin de leur apporter l’Évangile (1 Corinthiens 9: 19-23). Paul transmet son urgence à diriger différentes classes à Timothée. Les premières catégories de personnes mentionnées sont les différences générationnelles entre les hommes et les femmes. Paul a dit à Timothée: “Ne réprimandez pas un ancien, mais traitez-le comme un père; et les jeunes hommes comme des frères; les femmes plus âgées comme des mères; les jeunes sœurs, avec pureté.” (1 Timothée 5: 1-2). Paul ordonne à Timothée d’agir contre les quatre classes de personnes libres au sein de la communauté. D’un contexte organisationnel, l’approche d’un leader pour être un est d’un charme influent. “L’influence sur le travail exige que vous sachiez ce que vous faites, que vous ayez des plans raisonnables, que vous soyez compétent pour la tâche à accomplir – mais ce n’est souvent pas suffisant. C’est juste le prix d’entrée.” 5.

Chaque organisation développe des croyances et des modèles distincts au fil du temps. Beaucoup d’entre eux sont inconscients ou tenus pour acquis, reflétés dans des mythes, des contes de fées, des histoires, des rituels, des cérémonies et d’autres formes symboliques. Les gestionnaires qui comprennent le pouvoir de la culture organisationnelle sont bien mieux équipés pour comprendre et influencer leurs organisations. “Le plus grand potentiel de votre organisation est directement lié à l’alignement de ce que vos employés font le mieux et de ce dont votre organisation a le plus besoin.” 6.

Les dirigeants doivent également être capables de reconnaître les différents systèmes de valeurs dans un contexte mondial. Par exemple, la culture nord-américaine est nettement différente de l’approche relationnelle personnelle qui est si importante en Asie et en Amérique du Sud. Les points de vue individualistes si courants au Canada et aux États-Unis sont en contraste frappant avec l’approche du Japon envers des objectifs communs. “Les chefs d’entreprise de cultures différentes doivent développer un sens aigu de ces systèmes et des nombreuses autres différences qui peuvent si facilement conduire à des malentendus qui peuvent bloquer le fonctionnement d’organisations efficaces.” sept.

Paul nous rappelle ce changement de compréhension des différences dans 1 Timothée 5: 3 à considérer … «Honorez les veuves qui sont vraiment veuves». Paul a demandé à Timothée de prendre soin des veuves qui étaient vraiment laissées seules et dans le besoin. Les veuves étaient particulièrement vulnérables dans les sociétés anciennes parce que les pensions, l’aide gouvernementale ou l’assurance-vie n’étaient pas disponibles. Dans un sens eschatologique, Paul demande au chef d’aujourd’hui de prendre soin de ses disciples. De nombreuses organisations occidentales installent des usines dans des pays du tiers monde pour profiter d’une main-d’œuvre bon marché. De même, faites en sorte que beaucoup dans la société occidentale abusent des immigrants et des étrangers qui ne connaissent pas les lois du travail telles que le salaire minimum et les accidents. Les dirigeants devront trouver des moyens de diriger les nombreuses parties prenantes et les complexités qu’elles représentent au niveau mondial. Cet acte de jonglerie difficile requiert des valeurs claires et des normes éthiques profondément enracinées. Dans Redefining Diversity, Roosevelt Thomas considérait la diversité comme un passage d’une «compréhension de la tension des véhicules des différences à minimiser une» force stratégique qui contribue à la mondialisation. 8. Le concept «d’honneur» de Paul est la clé d’un leadership efficace de diverses personnes dans un milieu de travail mondial. Il établit et entretient des relations de qualité, crée des conditions qui favorisent la réalisation de soi et favorise un environnement où les gens peuvent être sincères et appréciés pour qui ils sont.

La mondialisation entraîne des problèmes de compréhension interculturelle tels que les relations internationales, la diversité des effectifs, l’éthique et la communication multiculturelle. Il est essentiel que les dirigeants aident les autres parties prenantes à changer leur contexte de local et / ou régional à mondial. Des leaders qui savent tirer le meilleur parti de leur peuple, guident les protégés dans un changement de contexte digne de se fixer des objectifs et d’aller vers leur épanouissement. «Lorsqu’un leader voit une circonstance dans un contexte plus large et plus significatif et est prêt à l’expliquer, ce leader crée en fait le contexte, attirant l’attention de tous sur l’idée que le contexte est plus grand que ce qui apparaît en premier. ” 9. Lorsque les suiveurs comprennent le contexte organisationnel et peuvent le mettre en perspective, le changement est inévitable. Si d’autres n’ont pas réfléchi au contexte envisagé par les dirigeants, ils doivent être bien informés pour qu’ils en aient envie. Aider les abonnés à comprendre le contexte croissant est la première étape pour aligner des valeurs conflictuelles.

Il serait difficile pour une église de survivre avec un ministère évangélique et un pasteur qui n’évalue que la louange et l’adoration. Paul insiste sur l’importance de répandre des valeurs contradictoires en avertissant Timothée des enseignements erronés: “Afin que vous puissiez accuser certains d’entre eux de n’enseigner aucune autre doctrine.” (1 Timothée 1: 3). Paul met en garde Timothée contre les enseignants hérétiques, mais il met également en garde les dirigeants d’aujourd’hui contre les valeurs contradictoires. Les hiérarchies plates, la mondialisation et les équipes interfonctionnelles présentent de nouveaux défis pour les dirigeants pour avoir un impact sur des personnes de styles ou d’attitudes différents.

Les conflits surviennent lorsque les gens ne peuvent pas comprendre les valeurs de l’organisation: l’honnêteté d’un employé est plus importante que le profit et une organisation que les profits élevés sont plus importants que l’honnêteté. Quand l’honnêteté des employés l’emporte-t-elle sur la rentabilité de l’organisation? Les organisations sont profondément blessées par de tels conflits de valeurs, en particulier parce que les employés n’ont pas l’impression de disposer d’un forum pour discuter de ces conflits. Un échange ouvert de valeurs est essentiel pour clarifier les limites du comportement et de la responsabilité personnelle. «Les engagements de valeur, les jugements de valeur, les normes de valeur, les relations de valeur et les expériences d’évaluation sont l’expression quotidienne de significations humaines symboliques qui apportent de l’ordre et du sens aux transactions humaines. 11.

Les leaders projettent des valeurs dans l’organisation à travers leurs perceptions, attitudes et comportements. Les préférences d’un leader se reflètent également dans l’attitude qu’il adopte envers les parties prenantes de l’organisation. Bien qu’il y ait toujours des différences entre les dirigeants et les organisations communautaires en ce qui concerne les niveaux d’importance, la création d’un consensus sur les valeurs fondamentales est une tâche importante. “L’une des clés les plus importantes pour une plus grande efficacité est une relation étroite entre les valeurs personnelles et organisationnelles. Une enquête réalisée par l’American Management Association auprès de 1 460 managers et directeurs généraux suggère qu’une compréhension de cette relation fournira un nouveau levier pour la vitalité de la main-d’œuvre. entreprise.” 12. Toute organisation, religieuse et laïque, qui veut attirer les meilleurs leaders de demain doit clarifier le lien entre les valeurs personnelles et organisationnelles.

1. 1 Timothée 1: 2: Cette phrase visait à affirmer explicitement que Timothée était l’un des propres convertis de Paul; la relation entre eux était si forte que Paul écrit comme un père le ferait à son propre fils: un père spirituel.

2. Don Clayton, Shift Leader: The Work-Life Balance Program, (Camberwell: Australian Council for Education Research, 2004), 11.

3. Warren Blank, Les 9 lois naturelles du leadership, (New York: AMACOM Books, 1995). Ainsi, la deuxième loi naturelle du leadership explique que la force que nous appelons le leadership fait référence à l’interaction du leader et du suiveur. Les suiveurs sont des alliés qui rejoignent le leader et, ensemble, ils créent l’énergie qui anime les organisations. 10-12.

4. Lee G. Bolman et Terrence E. Deal, Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership, (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), 300.

5. Allan R. Cohen, Influence Without Authority, 2e éd., (Hoboken: John Wiley & Sons, Inc, 2005, Influence is about transactions, échangeant certaines des autres valeurs contre ce que vous voulez, 7.

John Hoover, Unleashing Leadership, (Franklin Lakes: The Career Press, 2005), p. 9.

7. Tony Kippenberger, Leadership Express, (Oxford: Capstone Publishing Ltd., 2002), 0,37.

8. Robert Roosevelt Thomas, Redefining Diversity, (New York: AMACOM Books, 1996), Global Diversity permet aux leaders de «servir les meilleurs clients du monde» et serait un levier pour gagner un avantage concurrentiel. 188.

9. Terry Pearce, Leading Out Loud: Inspiring Change Through Authentic Communication, (San Francisco: John Wiley & Sons, Inc, 2003), 94.

10. Allan R. Cohen, Influence Without Authority 2e édition, (Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2005), 9-10

11. William C. Frederick, Values, Nature, and Culture in the American Corporation, (Cary: Oxford University Press, Inc, 1995), 111.

12. Dennis T. Jaffe, Vision organisationnelle, valeurs et mission, (Menlo Park: Course Technology Crisp, 1993), 22.

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