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Leadership – Structures organisationnelles mécanistes et organiques

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Les organisations sont définies par McShane et Von Glinow comme «des groupes de personnes qui travaillent de manière interdépendante vers un objectif particulier» (McShane, Von Glinow, 2012, p.5). Pour que ces groupes de personnes atteignent avec succès leurs buts et objectifs communs, il doit y avoir un certain degré de coordination stratégique entre eux qui permette un degré de collaboration à la fois efficace et efficient. Cette coordination nécessaire reflète la structure organisationnelle, qui peut être globalement classée comme mécaniste ou organique (McShane, Von Glinow, 2012).

Caractéristiques des structures mécaniques et organiques

La structure mécaniste est caractérisée par un contrôle étroit, qui indique une structure longue et verticale avec de nombreuses couches hiérarchiques. L’autorité dans les structures mécanistes est centralisée avec le pouvoir maintenu au sommet de l’organisation. Ils ont généralement un haut degré de formalisation, avec de nombreuses normalisations, règles et procédures. Le flux de communication est comme la structure, vertical au lieu d’horizontal. La structure organique est tout le contraire. Il a beaucoup de contrôle, ce qui rend la structure horizontale et plus plate.

La prise de décision est décentralisée dans l’organisation. Plutôt que la standardisation, les structures organiques sont beaucoup plus informelles et flexibles, avec un plus grand flux de communication horizontal (McShane, Von Glinow, 2012).

Choisir la meilleure structure organisationnelle

Les deux types de structures sont nécessaires dans une certaine mesure dans toute organisation. Ce sont les dynamiques environnementales internes et externes de l’organisation qui déterminent le degré de caractéristiques mécanistes ou organiques les plus appropriées à un stade particulier de la vie organisationnelle. La plupart des organisations commencent sous une forme très simple et deviennent plus complexes à mesure qu’elles grandissent et se développent. Avec un plus petit nombre de clients, d’employés et de gammes de produits, un environnement relativement stable est créé dans lequel la structure mécaniste fonctionne le mieux.

La stabilité est la saison idéale pour normaliser les procédures et établir des règles et des politiques opérationnelles qui créent un cadre de base pour le fonctionnement de l’organisation. Avec moins d’employés, la portée du contrôle peut être de plus en plus étroite, permettant une supervision plus étroite tout en affectant les employés à des rôles plus spécialisés pendant ces périodes de démarrage cruciales qui peuvent durer plusieurs années. Cette structure hiérarchique plus élevée facilite également la prise de décision centralisée, ce qui est approprié lorsque les organisations développent une culture et déterminent leur position au sein de leurs industries respectives.

Au fur et à mesure que les organisations se développent, Daft et Marcic (2011) décrivent deux changements majeurs qui se produisent, créant le besoin d’une structure plus organique. Le premier événement est le résultat d’un élargissement de la clientèle, des gammes de produits et / ou du nombre de services offerts, ce qui signifie que l’organisation doit embaucher plus d’employés. La demande croissante des clients nécessite également un service client plus spécialisé, ce qui signifie plus de départements. Les nouveaux départements nécessiteront la création de nouveaux rôles pour ces départements. De nouvelles gammes de produits créeront le besoin d’une meilleure connaissance de l’environnement et des réglementations légales liées à ces produits. Tous ces nouveaux défis peuvent nécessiter de modifier les procédures standardisées pour répondre aux nouvelles exigences, qui perturbent de plus en plus les procédures et politiques de routine soigneusement planifiées de la structure mécaniste (Daft, Marcic, 2011).

La croissance organisationnelle est généralement caractérisée par un changement rapide, nécessitant une meilleure coordination au sein de l’organisation. Cette coordination fait référence à la qualité de la collaboration entre les employés et les services, qui est mieux facilitée par la structure organisationnelle plus plate et cohérente avec la structure organique. Cela signifie s’organiser avec des équipes et des réseaux de personnes, et augmenter la capacité de communication horizontale, ce qui encourage le partage d’informations, ce qui permet inévitablement aux employés occupant des postes inférieurs de prendre des décisions de qualité et rapides dans ces environnements en évolution rapide. Cela ne supprime pas tout à fait le besoin de dimension verticale, mais crée le besoin de davantage de dimension horizontale (Daft, Marcic, 2011).

Comment les deux structures fonctionnent ensemble

La National American University (NAU) est un excellent exemple des raisons pour lesquelles les organisations ont besoin à la fois de dimensions verticales et horizontales. Leur dimension verticale se compose de leur conseil d’administration et de ceux qui supervisent les fonctions exécutives de l’organisation et rendent compte aux actionnaires. Cette dimension comprend également les divisions opérationnelles responsables des éléments environnementaux tels que la réglementation fédérale. Étant donné que l’université dispose d’installations physiques et virtuelles, elle doit respecter les réglementations nationales et locales en plus des réglementations de sécurité Internet. Ce sont tous des domaines englobés par la sphère verticale de sa structure. La dimension horizontale s’applique davantage à sa capacité à fournir des services personnalisés à ses étudiants et à son personnel. La gestion des besoins financiers et académiques des étudiants et du personnel nécessite une collaboration de haute qualité entre les départements.

Conclusion

Bien que les organisations préfèrent une structure à une autre, des structures mécaniques et organiques sont nécessaires pour que les organisations atteignent leurs objectifs. Au fur et à mesure que les organisations se développent et changent pour répondre à des facteurs environnementaux en évolution rapide, elles doivent être en mesure d’adapter leur structure à leur environnement changeant. L’ajustement peut nécessiter d’élargir leur champ de contrôle pour améliorer la qualité de la collaboration; il peut s’agir d’abaisser le niveau de formalisation en rompant ou en modifiant les politiques et procédures établies et d’autres fonctions de routine qui ne fonctionnent plus dans un environnement plus complexe; et cela peut impliquer que les employés de la hiérarchie soient renforcés par une volonté de partager ouvertement l’information et le pouvoir.

Références

Daft, RL, Marcic D. (2011). Aperçu de la gestion 7e édition. Apprentissage du sud-ouest de Cengage. Mason, OH 45040.

McShane SL, Von Glinow MA (2012). Comportement organisationnel. McGraw-Hill Companies, Inc. New York, NY. 10020

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