Direction

Leiderschapseffectiviteit: het belang van leerflexibiliteit en authenticiteit

Posted by admin

[ad_1]

Het identificeren van mensen met een hoog potentieel is van vitaal belang voor elke organisatie en de huidige prestaties worden vaak gezien als een belangrijke indicator van toekomstig potentieel. Uit een onderzoek dat in 2005 door de Corporate Leadership Council is uitgevoerd, blijkt echter dat 71% van de high-performers een beperkt potentieel heeft op het volgende niveau. Om een ​​beter begrip te krijgen van de effectiviteit van leiderschap, moeten we de Performance Potential Matrix en het concept van Learning Agility nader bekijken. Nieuwe onderzoeken werpen verregaande vragen op over hoe potentieel het beste kan worden beoordeeld en in hoeverre Talent kan worden ontwikkeld door middel van passende training.

De kenmerken die bijdragen aan een hoog potentieel

Het is duidelijk dat de huidige prestaties geen betrouwbare maatstaf zijn voor het toekomstige potentieel. Als alternatief zijn veel organisaties begonnen met beoordelen Leergierigheid, die wordt beschouwd als een belangrijke voorspeller van capaciteit op langere termijn. Dit hangt samen met de opvatting dat het vermogen om te leren van ervaring staat centraal in wat deskundige leiders maakt en ontwikkelt. Het model wordt ook ondersteund door onderzoek naar cognitieve flexibiliteit, dat betrekking heeft op:

• het vermogen om iemands kennis spontaan te herstructureren als reactie op radicaal veranderende situationele eisen

• overdracht van kennis en vaardigheden buiten de initiële leersituatie

• reactiesnelheid – en effectiviteit van aanpassing aan verandering

Uit het Corporate Leadership Report blijkt dat, hoewel de huidige prestaties sterk kunnen zijn, het toekomstige potentieel vaak wordt beperkt door tekortkomingen in Bekwaamheid, Aspiratie en Betrokkenheid.

In deze context is het mogelijk dat de Aspiratie laag is vanwege een slechte motivatie, wat kan resulteren wanneer persoonlijke sterke punten niet effectief worden gebruikt. We weten ook dat betrokkenheid kan worden ondermijnd door een reeks factoren die de betrokkenheid bij de organisatie verminderen. Zowel motivatie als betrokkenheid zijn belangrijk voor een hoge productiviteit en kunnen worden verzwakt door problemen binnen de organisatie. Het concept van Learning Agility biedt echter een apart ‘referentiepunt’ dat vooral relevant is bij het beoordelen van Ability en profilering Hoog potentieel attributen.

Er zijn vier hoofdlijnen van Learning Agility geïdentificeerd:

• Mentaal (cognitief): het vermogen om met complexiteit om te gaan en verbanden te leggen

• Mensen (authenticiteit): persoonlijk inzicht en overtuiging over wensen en eisen

• Verandering (ambiguïteit): tolerantie voor ambiguïteit en bereidheid om kansen te verkennen en te ontwikkelen

• Resultaten (impact): focus op leveren, persoonlijke impact bereiken en anderen motiveren

Learning Agility wordt ondersteund door “Evenwichtige verwerking” van informatie, wat ook een van de hoekstenen van authenticiteit is. Effectievere professionals, waaronder gespecialiseerde medewerkers en teamleiders, houden rekening met hun eigen subjectiviteit door op feedback te reageren en deze feedback op een positief effect toe te passen. Ze zien hun rol in de context van het grotere geheel, met besef van wat anderen doen, en waardering voor onderlinge afhankelijkheid van rollen. Learning Agility houdt echter ook in dat leiders kunnen putten uit de persoonlijke sterke punten die nodig zijn om op onverwachte uitdagingen te reageren, persoonlijke overtuiging te tonen en anderen te overtuigen.

In de woorden van Louis Pasteur, Toeval is voorstander van de voorbereide geest. Het is daarom niet verwonderlijk dat ‘topartiesten’ bekwaam zijn in het begrijpen van de verwachtingen van anderen en het beheren van belangrijke rolrelaties. Ze scannen de omgeving met een bewustzijn van mogelijkheden, die zowel kansen als bedreigingen kunnen omvatten.

Profilering van succesfactoren op het werk

Competenties moeten de attributen en gedrag geassocieerd met superieure prestaties en rekening houden met de ‘drijfveren’ die bijdragen aan persoonlijke sterke punten. Effectieve afstemming van sterke punten staat centraal in de Performance Potential Matrix en benadrukt zowel de huidige effectiviteit als het potentieel om zich aan te passen en positief te reageren op toegenomen eisen. Het is vermeldenswaard dat het werk van Henry Murray (1938) betrekking heeft op onderscheidend gedragspatronen, is nog steeds relevant voor het begrijpen van de verbanden tussen persoonlijke sterke punten en rolgerelateerde competenties.

Objectieve analyse van huidige prestaties kan inzicht geven in attributen die bijdragen aan toekomstig potentieel. Zo werd in 2010 een 360-gradenfeedbackstudie van Britse verpleegkundigen en verloskundigen afgerond. Eerste interviews met ervaren senior-personeel suggereerden acht competenties en meer dan 60 belangrijke gedragingen. Na het testen van dit model met behulp van de 360-gegevens, bracht de analyse vijf duidelijk gedefinieerde factoren aan het licht op basis van 40 ‘kernverklaringen’ die het best waren afgestemd op de rol en context. Deze competenties op het gebied van verloskunde en verpleging omvatten:

• Factor 1: betrokkenheid van de patiënt / cliënt

• Factor 2: teamleiding / communicatie

• Factor 3: duidelijke richting bepalen

• Factor 4: focus op prestaties

• Factor 5: communiceren met artsen

Het wordt duidelijk dat de eisen van sommige situaties, zoals het onder controle krijgen van situaties en het geven van duidelijke richtlijnen, directe toegang tot persoonlijke sterke punten vereisen. (Deze focus op activiteiten dient ook om te benadrukken hoe emotionele intelligentie of “EQ” wordt vertaald in sleutelpatronen van werkgedrag). De competenties die naar voren komen, kunnen worden gekoppeld aan effectiviteit in omgang Kritieke incidenten die meer effectieve prestaties onderscheiden. De 360-gradenfeedback benadrukt sterke punten, maar ook zwakke punten die de huidige prestaties kunnen ondermijnen, en het potentieel voor hogere functies.

Het onderzoek ondersteunde de opvatting dat hoogprestatiegedrag moet worden gezien in termen van rol en context. Het is ook waardevol om specifieke vragen te kunnen richten om relevante feedback te krijgen van sleutelgroepen. Dit vermindert de tijd die respondenten nodig hebben om 360-feedback te voltooien. Tegelijkertijd kan schriftelijke feedback meer rol- en situatiespecifiek zijn (dwz toegesneden op verschillende groepen respondenten). Tekortkomingen in prestaties veroorzaakt door gebrek aan inzicht kunnen vervolgens worden aangepakt door middel van coaching en ontwikkeling. Het mogelijke voordeel van deze benadering wordt in de volgende sectie in meer detail besproken.

Intelligente 360-gradenfeedback, die specifieke vragen richt op belangrijke groepen respondenten, kan een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van essentieel rol inzicht en meer zelfbewustzijn.

Hoe een trainingsprogramma de productiviteit met 25% verhoogde

Inzicht in succesfactoren kan rechtstreeks verband houden met verbeteringen in prestaties en productiviteit. Een belangrijke studie bij Bell Labs, gerapporteerd in de Harvard Business Review (1993), bracht significante verschillen aan het licht in de productiviteit van gemiddelde en ‘Star Performers’. Deze verschillen werden niet verklaard door kritisch redeneervermogen of persoonlijkheidskenmerken (en deze zouden waarschijnlijk eerder zijn beoordeeld). De Star Performers werden echter weergegeven effectievere werkstrategieën, met name in termen van het tonen van initiatief en het onderhouden van contact en dialoog met klanten. Een daaropvolgend proces voor productiviteitsverbetering verhoogde het bewustzijn van succesfactoren op basis van verschillende patronen van werkgedrag. Na twaalf maanden werd hiermee een opmerkelijke productiviteitsverbetering van 25% bereikt.

Het is erg belangrijk dat elk Talent Management-proces voortbouwt op het bewustzijn van succesfactoren. Dit betekent dat competentiemodellen afgestemd moeten zijn op wat echt belangrijk is. Het is daarom echt waardevol om competentieprofilering te versterken door de meer gebruikelijke interviews en evaluatie van kritieke incidenten te combineren met kwantitatieve analyse op basis van 360 graden feedback. Als competenties en gedragsverklaringen kloppen, moeten ze logisch zijn voor de mensen die ze gebruiken om feedback te geven. Ze zullen dan de competenties ‘in kaart brengen’. Analyse van 360 graden feedbackbeoordelingen kan bijzonder nuttig zijn om de vragen te identificeren die relevant zijn voor verschillende groepen.

Wat zijn de bouwstenen van authenticiteit?

Authenticiteit is beschreven als de onbelemmerde werking van iemands tijd, of kernzelf, in iemands dagelijkse onderneming. Voor een leider betekent dit een gevoel van persoonlijke overtuiging over de algemene vereisten, wat essentieel is om een ​​breder besef van een gedeeld doel te ontwikkelen. Naast Leergierigheid, we kunnen identificeren Authenticiteit als het tweede element in de Performance Potential Matrix dat helpt bij het identificeren van High Potentials.

Als we authentiek leiderschap nader bekijken, zien we dat het hierbij gaat om het tonen van persoonlijke overtuiging en het identificeren met een activiteit. Het gaat ook over het ontwikkelen van een gevoel van een gedeeld doel, wat inhoudt dat je een gevoel van authenticiteit bij anderen moet creëren. Dit essentiële element van authentiek leiderschap wordt echter vaak over het hoofd gezien. Het concept staat in contrast met transformationeel leiderschap, dat de nadruk legt op het gebruik van Charisma en een Overtuigende visie om het ‘eigenbelang’ van mensen te overwinnen om betrokkenheid bij organisatiedoelen te krijgen. Dit kan werken in situaties waarin een ommekeer op korte termijn plaatsvindt, maar is op de lange termijn minder waardevol voor de organisatie. Er kunnen inderdaad reële gevaren schuilen bij het volgen van charismatische leiders met een overtuigende visie.

Vier kernelementen ondersteunen de ontwikkeling van authenticiteit, die wordt geassocieerd met effectievere leiders:

Zelfbewustzijn

… hun unieke talenten, sterke punten, zingeving, kernwaarden, overtuigingen en verlangens begrijpen … staan ​​open voor ervaringen en ontvankelijk voor feedback die het proces van het verkrijgen van dit inzicht ondersteunt.

Evenwichtige verwerking

… houden rekening met hun subjectiviteit en zijn daarom geneigd en in staat om meerdere kanten van een kwestie en meerdere perspectieven te beschouwen, omdat ze informatie op een relatief evenwichtige manier beoordelen.

Relationele authenticiteit

… streven naar openheid en waarachtigheid in hun hechte relaties, door selectieve zelfonthulling te gebruiken om vertrouwen op te bouwen en oprecht over te komen in hun interactie met anderen.

Authentiek gedrag / actie

… reageren op situaties op een manier die passend is, in de context van hun rol, terwijl ze hun kernwaarden erkennen en, voor zover mogelijk, handelen op een manier die consistent is met deze waarden

Authentiek Leiderschap heeft een sterke operationele focus en is zeer betrokken bij resultaten en uitkomsten. Het gaat om het behalen van maximaal voordeel door de latente energie van positieve rolrelaties te benutten. Een leider moet steeds meer nadenken over hoe hij het beste een aantal verschillende relaties kan beheren, die elk van invloed kunnen zijn op de resultaten. Deze ‘contactgroepen’ kunnen de directe manager van het individu, collega’s, klanten / klanten, belangrijke aannemers / leveranciers, andere zakenpartners en belanghebbenden zijn.

Actie ondernemen om de effectiviteit van leiderschap te vergroten

Er is een groeiende belangstelling voor het concept van Gedistribueerd leiderschap, maar dit is waarschijnlijk ook succesvoller wanneer het wordt geassocieerd met authenticiteit. Leiderschapsvaardigheden moeten worden ondersteund door zelfbewustzijn, en in het bijzonder begrip van hoe huidige patronen van werkgedrag van invloed kunnen zijn op de rolgerelateerde verwachtingen van anderen. Cascaded Leadership, met gedelegeerde autoriteit, wordt steeds meer gezien als een belangrijk element bij het opbouwen van het vermogen van een organisatie om toekomstige uitdagingen aan te gaan. Dit vereist echter dat managers het ‘gedeelde doel’ creëren dat nodig is om het gedrag van werknemers af te stemmen op de rolvereisten. Dit is een essentiële stap die bijdraagt ​​aan effectieve leiderschapsprestaties.

Samengevat, recente ontwikkelingen laten effectievere manieren zien om Potentieel te identificeren en voort te bouwen op sterke punten. Deze inzichten zijn relevant op zowel individueel als ‘collectief’ niveau, waar nieuwe psychometrie groepsgebaseerde rapporten kan bevatten die analyse van trainingsbehoeften ondersteunen. Hoewel een aantal van de kenmerken die bijdragen aan leerflexibiliteit en authentiek leiderschap misschien bekend zijn, valt vooral de groeiende nadruk op het managen van rolrelaties op.

Learning Agility en authentiek leiderschap staan ​​centraal in het succes van moderne organisaties op de lange termijn. De links naar het beheer van rolrelaties onderstrepen ook het belang van zelfbeoordeling en ‘gerichte feedback’ bij het ontsluiten van potentieel op het werk.

Leave A Comment