Responsabilisation

Quatre obstacles majeurs à l’autonomisation

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Le concept d’autonomisation requiert la pleine participation et l’interaction de tous les niveaux d’une organisation. Des problèmes surviennent lorsqu’il y a un manque d’engagement de la part des dirigeants pour mettre en œuvre des stratégies d’autonomisation dans toute l’organisation. Ils prononcent des paroles d’autonomisation mais ne les soutiennent pas par des actions concrètes pour faire tomber les barrières pour tous les employés.

Les dirigeants sont bien placés pour jouer dans la transition et le développement de la capacité d’une entreprise à mettre en œuvre avec succès l’autonomisation des employés dans toute l’organisation. Les dirigeants comprennent que le processus de mise en œuvre de l’autonomisation a plus à faire que les aspects mécaniques qui guident les transitions et les changements.

Il est important de comprendre qu’il existe de nombreux obstacles à une véritable autonomisation en raison des écueils auxquels de nombreuses organisations sont confrontées. La plupart viennent du fait que l’on ne met pas l’accent sur la manière d’améliorer les attributs de valeur plus indirects de l’organisation. Ces caractéristiques concernent les questions de confiance, de responsabilité, d’harmonie, de participation et d’efforts conjoints de groupe. Souvent, la responsabilité incombe au leader qui craint un changement de statu quo et une érosion de son pouvoir et de son autorité.

L’une des principales expressions qui définissent l’autonomisation est la «gestion participative». La recherche a montré une relation positive entre la participation des employés et la satisfaction au travail et entre la motivation et la performance. Ces liens sont entravés lorsque les dirigeants ne parviennent pas à reconnaître le potentiel de leurs employés et ne voient pas le pouvoir que ces personnes peuvent avoir pour résoudre des problèmes et des problèmes majeurs. Les quatre principaux pièges auxquels les dirigeants sont confrontés lorsqu’ils tentent de passer à l’autonomisation de leurs employés se manifestent lorsqu’ils commencent à mélanger les messages d’autonomisation ou ne parviennent pas à lier les actions aux idées. Celles-ci incluent les croyances suivantes:

“L’autonomisation est juste un terme utilisé pour produire les mêmes actions afin d’obtenir des résultats comparables.”

Les décisions sont constamment prises au sommet, bien que l’organisation affirme qu’elle responsabilise ses employés. Ce message mitigé, soutenu par des actions d’accompagnement, sape la volonté d’un employé de participer, d’améliorer ses performances et d’assumer des responsabilités supplémentaires.

Il existe toujours une division traditionnelle du travail, même si la participation est activement recherchée. Cela est généralement causé par l’incapacité des dirigeants à déléguer des affectations, des tâches et des projets significatifs qui peuvent avoir un impact réel sur la confiance et la satisfaction des employés.

De nombreux dirigeants pensent que l’autonomisation peut encore être obtenue par la délégation, mais il doit y avoir une certaine forme de contrôle direct ou indirect lorsqu’il s’agit de superviser ce qui est délégué.

“Nous sommes tous dans le même bateau … dans une certaine mesure.”

De nombreux dirigeants ne parviennent pas à réaliser un fait important: si les employés directement touchés par les changements proposés ne sont pas impliqués dans la décision de changer, ils lutteront contre ses progrès.

Les employés ne devraient pas savoir quoi faire, mais devraient avoir la possibilité d’apprendre où, quand et quoi faire dans des situations spécifiques. De nombreux dirigeants ont leurs propres peurs à surmonter, car ils croient généralement que l’autonomisation les amènera à renoncer à leur autorité et éventuellement à perdre leur emploi. La plupart des résistances à l’autonomisation proviennent de la direction intermédiaire. Les dirigeants ne voient pas comment ces craintes peuvent être atténuées ou éliminées en identifiant, en mesurant et en évaluant les performances ainsi que leurs domaines de travail organisationnels.

Les organisations échouent souvent aux plus hauts niveaux lorsqu’elles veulent mettre en œuvre l’autonomisation. Ils contrecarrent son succès parce qu’ils sont myopes en ne formant pas leurs propres dirigeants et superviseurs à comprendre les concepts d’autonomisation, la valeur que ces idées ont pour l’entreprise dans son ensemble, ou comment gérer personnellement le changement.

Les organisations ne reconnaissent pas l’importance du rôle principal du leadership dans l’autonomisation: soutenir et encourager leurs employés à collaborer pour surmonter les barrières interfonctionnelles et éliminer la peur dans leurs propres domaines de travail.

“L’autonomisation commence au sommet et descend.”

De nombreuses organisations estiment qu’il vaut mieux amorcer des changements d’autonomisation au sommet et ensuite travailler avec les employés, même si cela limite certains aspects de l’autonomisation. Les cadres supérieurs et même intermédiaires affirment souvent que les employés sont incapables d’avoir une vue d’ensemble de l’organisation et ne sont pas qualifiés pour prendre les décisions les plus importantes, en particulier celles qui affectent la rentabilité.

Les organisations oublient souvent ou ne reconnaissent pas un autre aspect important de l’autonomisation: la délégation de responsabilités aux niveaux les plus bas de l’organisation. Les dirigeants doivent insister sur le fait que le processus de prise de décision doit être fortement décentralisé et que les employés des groupes ou équipes conçus pour le travail doivent être responsables de leur part des processus de travail.

L’autonomisation est considérée comme un sous-produit. De nombreuses organisations considèrent l’autonomisation des employés comme le résultat de la stratégie et de la technologie d’une organisation visant à améliorer les coûts, la rapidité et l’efficacité, et non comme l’ingrédient essentiel pour y parvenir. Ils ne voient pas l’autonomisation comme une stratégie directe pour produire une meilleure qualité, productivité et efficacité.

“Les employés ne sont pas la seule priorité absolue … de nombreux autres sont tout aussi importants.”

Les organisations ne se rendent souvent pas compte que sans employés productifs, elles ne sont rien et ne peuvent rien faire. Ils deviennent parfois myopes et ne réalisent pas que l’autonomisation fonctionne mieux lorsque les employés ont autant besoin de l’organisation que l’organisation en a besoin.

Les organisations ont souvent le sentiment que le réel besoin d’un employé réside dans un salaire plus élevé ou de meilleurs avantages sociaux. Il existe une croyance commune selon laquelle les employés ne veulent travailler que moyennant une compensation monétaire. Cela devient une prophétie auto-réalisatrice et leurs demandes grandissent avec elles à mesure que les employés recourent à cet objectif lorsqu’ils ne sont pas autorisés à jouer un rôle intégral dans l’organisation.

Les dirigeants oublient de suivre la règle d’or: ils doivent traiter leurs employés comme ils aimeraient que leurs patrons les traitent. Les dirigeants doivent définir ce que leurs actions et leurs paroles signifient pour les employés afin qu’ils se rendent compte que les concepts d’honnêteté, de respect et de considération sont un élément important de la culture et du climat de travail en général.

Adapté de: Responsabilisation: Série de formation sur le développement des compétences en leadership Pinpoint par Timothy Bednarz (Majorium Business Press, Stevens Point, WI 2011).

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