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Théorie du leadership transformationnel – Les 4 principaux composants pour diriger le changement et gérer le changement

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La théorie du leadership transformationnel concerne le leadership qui entraîne des changements positifs chez les adeptes, en prenant soin des intérêts de chacun et en agissant dans l’intérêt du groupe dans son ensemble. James MacGregor Burns a d’abord évoqué le concept de leadership transformationnel dans ses recherches approfondies sur le leadership.

Essentiellement, le travail du leader est de sensibiliser à un large niveau. L’acte fondamental du leader est d’amener les gens à prendre conscience de ce qu’ils ressentent – à ressentir si fortement leurs véritables besoins, à rendre leurs valeurs si significatives. pour définir qu’ils peuvent être déplacés vers une action ciblée. “

Dans ce style de leadership, le leader améliore la motivation, le moral et les performances de son groupe de suiveurs. Ainsi, selon MacGregor, le leadership transformationnel est une question de valeurs et de sens, et un objectif qui transcende les objectifs à court terme et se concentre sur les besoins d’un ordre supérieur.

En période de changement organisationnel et de changement majeur, les gens se sentent insécurisés, anxieux et dépourvus d’énergie – donc dans ces situations et particulièrement en ces temps difficiles, l’enthousiasme et l’énergie sont contagieux et inspirants.

Et pourtant, tant de changements organisationnels échouent parce que les dirigeants prêtent attention aux changements auxquels ils sont confrontés plutôt qu’aux transitions que les gens doivent faire pour y répondre.

À mon avis, il est de la responsabilité du réalisateur qui dirige le changement de fournir une infusion d’énergie positive.
L’approche transformationnelle dépend également de gagner la confiance des gens – ce qui est rendu possible par l’hypothèse inconsciente qu’eux aussi seront changés ou transformés d’une manière ou d’une autre en suivant le leader.

L’approche transformationnelle dépend également de gagner la confiance des gens – ce qui est rendu possible par l’hypothèse inconsciente qu’eux aussi seront changés ou transformés d’une manière ou d’une autre en suivant le leader.

Cela se voit souvent avec les commandants militaires et les dirigeants politiques en temps de guerre. Un exemple de cela est la façon dont Lady Thatcher – en tant que Premier ministre du gouvernement britannique pendant la guerre des Malouines en 1982 – a pu créer un sentiment renforcé d’identité nationale britannique parmi la population britannique.

On dirait que ce style de leadership convient parfaitement à la gestion du changement, n’est-ce pas? Cependant, cette approche nécessite une intégrité absolue et un comportement personnel cohérent et en résonance avec votre vision et votre message.

Je me souviens d’une situation ridicule, dans une entreprise britannique dans laquelle j’ai été impliquée, où les directeurs essayaient de provoquer un changement de culture avec davantage de confiance et de communication interministérielles, mais une salle à manger séparée pour les directeurs et des places de parking spécialement allouées au plus près du porte d’entrée du bureau!

OK, voici la partie importante – comment NE PAS appliquer la théorie du leadership transformationnel à la gestion du changement

– Être absorbé par le pouvoir, la position, la politique et les avantages
– Restez concentré sur le court terme
– Focus sur les données matérielles
– Focus sur les questions tactiques
– Travailler au sein des structures et systèmes existants
– Concentrez-vous sur l’accomplissement du travail
– Focus sur les processus et activités garantissant un profit à court terme

Tout cela ne ressemble-t-il pas à une description d’un bon chef de projet typique avec un état d’esprit axé sur les tâches?

Et bon, je n’ai rien contre ce style de leadership et de gestion. Il y a un temps et un lieu pour l’école de leadership Attila the Hun. Je l’ai fait moi-même à plusieurs reprises et de manière très efficace – et sans regrets.

Mais ce style de leadership n’est pas suffisant dans une situation de gestion du changement et certainement dans le climat actuel.

Les quatre composantes du style de leadership transformationnel sont:

(1) Charisme ou influence idéalisée – la mesure dans laquelle le leader se comporte admirablement et montre des croyances et des points de vue qui garantissent que les adeptes s’identifient au leader qui a des valeurs claires et agit comme un modèle pour les suiveurs.

(2) Motivation inspirante – la mesure dans laquelle le leader articule une vision qui séduit et inspire les adeptes avec optimisme quant aux objectifs futurs et donne du sens aux tâches actuelles.

(3) Stimulation intellectuelle – la mesure dans laquelle le leader remet en question les hypothèses, stimule et encourage la créativité chez les suiveurs – en fournissant un cadre aux suiveurs pour voir comment ils se connectent [to the leader, the organisation, each other, and the goal] ils peuvent surmonter de manière créative tous les obstacles sur la voie de la mission.

(4) Attention personnelle et individuelle – la mesure dans laquelle le leader prête attention aux besoins de chaque suiveur individuel et agit en tant que mentor ou entraîneur et respecte et apprécie la contribution de l’individu à l’équipe. Cela répond et renforce le besoin de chaque membre de l’équipe en matière de développement personnel et d’estime de soi – incitant les adeptes à poursuivre leurs performances et leur croissance.

Le leadership transformationnel appliqué dans un contexte de gestion du changement est parfaitement adapté à la perspective holistique et large d’une approche programmatique de la gestion du changement et, en tant que tel, est un élément clé de stratégies de gestion du changement réussies.

Et pour vous assurer que vous ÊTES des stratégies efficaces pour gérer le changement – adaptées à votre organisation – vous devez savoir comment postuler: (a) ces compétences de leadership transformationnel, ET (b) comment appliquer les processus de soutien fondés sur la gestion de programme – pour vous assurer d’éviter le taux d’échec catastrophique de 70% de TOUTES les initiatives de changement d’entreprise.

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