Responsabilisation

Tueur de culture – Faux pouvoir

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Peignons un scénario typique qui donne le ton. La haute direction a convoqué une réunion d’entreprise pour discuter de la «nouvelle direction» de l’organisation.

«Pour être compétitifs, nous devons changer radicalement notre façon de faire des affaires et penser à de nouvelles façons de mieux servir nos clients», aboie le dirigeant sur scène en feuilletant 40 à 50 diapositives PowerPoint sur les raisons pour lesquelles nous devons changer.

Il continue que la seule façon d’y parvenir est le travail acharné et le dévouement de nos meilleurs employés. Le discours «rah rah» durera encore 15 minutes et à la fin il ou elle dira que c’est à vous de découvrir comment atteindre les objectifs de cette nouvelle direction. Ils disent: “Vous êtes la clé de notre succès futur et chacun est habilité à apporter des changements qui sont bons pour l’entreprise!”

Pour la plupart, les employés sont enthousiasmés par la nouvelle direction et aimeraient en savoir plus sur leurs gestionnaires. Les gestionnaires sont chargés par la haute direction de créer des «équipes de travail» pour résoudre ces problèmes. Ils recherchent des volontaires pour participer à la recherche de solutions au problème ou au problème assigné.

Vous faites du bénévolat pour une équipe parce que c’est un domaine dans lequel vous avez une expertise et que vous y voyez une opportunité de montrer vos compétences à votre patron et à la haute direction. Vous voyez également cela comme une opportunité de conduire un réel changement dans l’entreprise et vous en êtes enthousiasmé.

En plus d’effectuer votre travail régulier à temps plein, votre équipe travaille d’arrache-pied sur ce projet. Les recommandations de l’équipe sont radicales, mais basées sur un raisonnement solide et étayées par des faits. Vous préparez la présentation finale et l’équipe a une occasion en or de présenter les recommandations à la haute direction. La présentation se passe très bien, l’équipe est enthousiaste et l’équipe de direction vous félicite tous pour votre travail acharné et votre bon travail. Ils vous demandent également de passer en revue les recommandations et de vous revenir sur les prochaines étapes.

Votre équipe n’entendra rien pendant des semaines. Vous faites pression sur la direction pour les prochaines étapes parce que tout le monde était ravi d’aller de l’avant avec les recommandations et maintenant, une partie de cet enthousiasme diminue. Enfin, une source secondaire vous apprend que, bien que la direction apprécie tout le travail de l’équipe, elle a décidé que les recommandations ne correspondaient pas vraiment à ce qu’elles voulaient aller.

Certains de ces anneaux sont-ils corrects en fonction de votre expérience? Ce scénario peut être un énorme tueur de culture. Évaluons les dommages possibles.

1. Les employés avaient l’impression qu’on leur mentait par l’équipe de direction (c’est-à-dire qu’ils ont été autorisés alors qu’ils ne l’étaient pas). Cela suscite la colère et la méfiance de la haute direction.

2. Les employés estiment que leur travail acharné a été vain et n’a pas été apprécié par la direction. Ils ont fait des sacrifices pour faire partie de quelque chose en quoi ils croyaient et pensaient que cela ferait une différence.

3. Méfiance accrue à l’égard de la direction car il semble qu’ils ont déjà défini une direction avant que l’équipe ne fasse quoi que ce soit.

4. Ces membres de l’équipe ne seront pas volontaires pour un autre projet depuis longtemps ou peut-être jamais. S’ils sont forcés de faire à nouveau partie d’une équipe, ils ne sacrifieront certainement pas ou ne feront pas un pas de plus parce que leur travail a été jeté dans le passé.

5. Ils verront les initiatives futures comme la dernière “saveur du mois” cela ne fonctionnera pas et pourrait affecter négativement l’attitude des nouveaux collègues.

Maintenant, la grande question est de savoir comment éviter cela. Cette responsabilité incombe entièrement à l’équipe de direction. Voici quelques éléments à garder à l’esprit si vous êtes dans la suite exécutive.

1. Acquérir une compréhension claire de la culture de votre entreprise et de l’état d’esprit de vos employés avant de prendre des décisions. Il est important d’évaluer pleinement l’impact de la décision sur les employés. Cette décision va-t-elle bouleverser les employés? Va-t-il écraser la créativité future? Est-ce que cela découragera les employés de s’impliquer dans d’autres projets? Le fait n’est pas que la décision ne devrait toujours pas être prise, mais que l’impact sur les employés devrait être discuté avant que la décision ne soit prise et qu’il devrait y avoir un plan d’action pour résoudre ces problèmes avant que la décision ne soit communiquée.

2. Ne donnez pas de pouvoir aux gens à moins que vous ne le fassiez vraiment. Les dirigeants doivent prendre des risques en matière de renforcement car ils n’ont aucun contrôle sur le résultat. Cependant, vous pouvez limiter le risque à l’avance en fournissant les règles de base du projet et l’équipe est habilitée à proposer des solutions dans le cadre de directives prédéfinies. Par exemple, les lignes directrices peuvent être l’effort: a) la solution doit avoir une période de récupération de moins de deux ans; b) vous pouvez dépenser un maximum de 500 000 sur le problème; et c) vous êtes responsable de la mise en œuvre de la solution et de la démonstration de la période de récupération.

3. Célébrer les succès – Si vous habilitez une équipe et qu’elle fonctionne selon les directives que vous avez définies, récompensez ces employés avec une reconnaissance et des récompenses financières basées sur les avantages du projet. Communiquez également les succès encore et encore à tous les employés par e-mail, newsletters, réunions d’entreprise, etc.

Vous devez montrer à tout le monde que vous avez été à la hauteur de votre parole d ‘«autonomisation» et que les gens sont récompensés pour leur bénévolat sur des projets et la fourniture de solutions qui profitent à l’entreprise. Cela fournit une nouvelle énergie et un bouche à oreille positif qui devraient accroître la participation future aux projets.

Lorsqu’elle est bien faite, une véritable «autonomisation» de vos employés conduit à des employés plus heureux et plus engagés. Cela réduit les ventes, encourage la prise de risque et augmente la créativité, conduisant à de meilleurs résultats commerciaux.

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